所有風險資本家都喜歡說他們的投資目標是那些能夠掀起市場浪潮的公司——即下一個獨角獸公司。每一個創(chuàng)企在進行融資演講時，也都會著重強調他們市場規(guī)模的攀升水平，以此吸引到投資人們嘖嘖稱贊的目光。
在NextView，我的合伙人和我慎重地遵循著一幅投資中的消費者地圖?！熬o跟資金的流向”是我們的投資策略，該策略占了我們所有投資組合的50%之多。開始的時候，我們將美國消費者支出看作是虛假財富地圖，然后找出創(chuàng)企能夠卷起市場風云的機會。我們的結論很簡單，但也很重要，那就是：當某創(chuàng)企把發(fā)展方向放在消費者支出比重最大的領域時，它的市場影響力一定會擴大。
遵循這個邏輯我們就不難發(fā)現(xiàn)，Uber、Airbnb這兩個全球最具價值的創(chuàng)企都屬于消費大類：行和住。當然，它們只是眾多公司的兩個代表而已。 下圖是消費者支出最多的幾大類：
圖片中從下到上類別依次是：住房、稅務、交通、食物、醫(yī)療和其他。
下圖是已經跨越了10億美元估值門檻的幾個消費類獨角獸創(chuàng)企：
依上述方法投資的公司，如NextView，在其投資組合中應當有合理的類別分布。
因此，我們最近一次在消費類創(chuàng)企中的投資如下圖所示：
當然，這只是背景介紹，更重要的是：這種方法對于處在創(chuàng)企生態(tài)系統(tǒng)中的各位有什么意義？
對還處在早期構思階段的企業(yè)家來說：認識到消費者市場的龐大能夠指導他們的下一次商業(yè)冒險，確保企業(yè)能抓住真正大型的機會。內容拓展，消費量和社交分享都能吸引媒體的眼球，讓你的公司看起來比租房和租車公司更具競爭力，雖然后兩個領域更容易出現(xiàn)獨角獸企業(yè)。
對風投來說：近幾年風投間流行起一股潮流，即不再只投資基礎科技，還越來越注重投資技術支持型服務及商品?；谶@種認識，消費類創(chuàng)企從娛樂領域沖出重圍，弄得食品、保險、運輸各個行業(yè)風云變幻，而這些在10年之前是風投們想都不敢想的。
鑒于創(chuàng)企們目前的突飛猛進之勢，各大市場都很難出現(xiàn)誰獨占鰲頭的局面了。市場太大，因而留給各家企業(yè)的發(fā)展空間也十分廣闊。
市場分裂總是從邊緣開始還有重要一課，各位身處科技生態(tài)系統(tǒng)中的創(chuàng)始人、投資人、運營人和記者等都請謹記：大型消費市場的分裂并不一定先從內部開始；相反，市場分裂常常是從邊緣開始的。這意味著，新商業(yè)模式和市場新人往往是改變市場的巨大力量，Uber就是交通領域一個很好的例子。
這些新商業(yè)模式和新企業(yè)家翻轉市場的方式通常是與Tesla或Google不同的。雖然不敢打賭說后二者將來會失敗，但于我而言，Uber確實更具吸引力，不僅因為它驚人的發(fā)展速度，還因為它采取了與已有汽車制造商不同的新型商業(yè)模式，而這種模式在多個領域也已獲得了廣泛認同。（因此不難理解為什么我們看到種種“X領域的Uber”現(xiàn)象，這種從邊緣開始的市場破壞顯然適用于多個領域；反之，由于Tesla對市場的挑戰(zhàn)是迎頭而上的，因而想要在其他市場復制其商業(yè)模型就比較困難了。）
與邊緣破壞戰(zhàn)略一脈相承的還有Blue Apron，它既算不上一個雜貨店，也算不上一間餐廳，而是一家標新立異的貨品供應商。
以我們自己的策略為例：打個比方，以房地產市場為例，我們并不打算通過投資房地產行業(yè)的某一單個市場來進軍整個房地產市場。相反，我們對同一行業(yè)的幾股消費者資金流都進行了投資。
這種策略讓我們與創(chuàng)立了Paintzen（即時粉刷服務提供者），Renoviso（小戶型翻新服務提供者）等公司的企業(yè)家達成了伙伴關系。即使是在網絡效應如此之廣的當下，這些公司所在的市場依然龐大，無需擔心市場被某一公司主導的情況?？傊?，不管是哪一個市場，我們都在不斷尋找多個投資機會。 在當前的市場環(huán)境下，非財務指標的增長總是站在舞臺中心。但不管怎樣要記住的是，獨角獸企業(yè)的投資人和其他大型獨立創(chuàng)企最終秉承的態(tài)度一定是，“把錢拿出來我看看?！倍谶@時，有些人能把錢拿出來，有些人卻不能。
道理說了這么多，如果你是個聰明的企業(yè)家或投資人，你就應該知道往哪兒走了。 Source:mattermark
